При неожиданном увольнении ключевого сотрудника, удар по ЧСВ (чувству собственного величия) получает не только руководитель, часто весь бизнес начинает лихорадить и резко снижается лояльность сотрудников. Зачастую, вслед за таким сотрудником уходит его команда, а также его единомышленники. А это уже влияет не только на реноме компании, страдают и экономические показатели. Уходящие сотрудники мало того, что лишают компанию своих услуг, знаний и компетенций, но зачастую уносят с собой клиентские базы, перспективные идеи и наработки, ноу-хау и т.д.
Разовое увольнение может произойти как по инициативе работодателя, так и по инициативе работника, если бизнес-процессы отлажены, а в компании наведен порядок, в этом нет ничего страшного. Гораздо хуже если увольнение ключевого сотрудника стало «одним из многих». Компания начинает пустеть практически на глазах.
Что, чаще всего, говорит о том, что Вам пришлось столкнуться с ситуацией, когда ушедший сотрудник уводит за собой других. Причины такого явления могут быть весьма различными.
Обида бывшего сотрудника, желание привести с собой своих людей на новое место, формирование своей команды в случае старта собственного бизнеса, месть бывшему работодателю и т.д.
Когда уйти решается значительное число людей – это всегда демонстрация их протеста против перемен, внедряемых в компании, плохой системы управления или неадекватного поведения руководителя. Причем именно неадекватность руководителя – главная причина внезапного ухода слаженной команды.
Проблема замечена, осознана и проанализирована. Вы уже понимаете, есть ли у Вас в штате сотрудники, способные заменить уволившихся, Вы уже знаете какие ресурсы и время потребуются чтобы привлечь недостающих людей со стороны. Что же делать?
В некоторых случаях может помочь откровенный разговор с оставшимися сотрудниками. Возможно, они перестали получать обратную связь от руководства. Пожалуй, нет ничего хуже, чем не видеть результаты своего труда и не получать по его итогам определенную оценку.
В таких условиях у любого здравомыслящего сотрудника появится ощущение собственной невостребованности и неоцененности.
Зачем достойным сотрудникам работать там, где их не замечают? Только лодыри и тунеядцы любят быть «поближе к кухне и подальше от начальства», дабы никто не заметил их ненужности. Поговорите со всеми сотрудниками вместе и с находящимися в особенно «рисковой зоне» персонально.
По итогам такого обсуждения Вы составите полную картину ближайшей ситуации с персоналом: сколько и кого уволится, а это дает возможность заблаговременно запустить процедуру найма нового персонала на замену уходящему.
Чаще всего нет никакого смысла пытаться удерживать сотрудников, решительно настроенных на увольнение, отпускайте их, толку от них все-равно не будет.
Крайне осторожно нужно относиться к мысли о немедленном повышении зарплаты с целью удержания оставшихся, во-первых, это поможет удержать персонал лишь на время, а во-вторых, создаст прецедент для других сотрудников для шантажа Вас угрозами увольнения.
Если без увеличения оплаты не обойтись никак, то делайте это по-умному, не просто бросив деньги на стол, а увеличив расценки, объявив о выплате премии тем, кто добьется определенных положительных результатов, предоставьте нематериальные блага и т.п.
Необходимо тщательно проконтролировать передачу дел от уходящих сотрудников. Пусть увольняющиеся сотрудники максимально детально введут в курс процессов, в которых они были задействованы, тех, кто остается.
Вообще, как и все на свете, сплоченная команда сотрудников, объединенная хорошим лидером это большая ценность для владельца или руководителя бизнеса, но при этом, эта же команда может повлечь развал бизнеса, в том случае, если она одномоментно покинет компанию.
Стало очень модно на всех углах кричать о командообразовании, но задумайтесь, всегда ли нужна именно команда? И если она нужна, то какой она должна быть? Случаи, когда лидер «хлопает дверью», а вслед за ним увольняются его подчиненные, совсем не редкость.
Прецеденты группового ухода сотрудников особенно характерны для бизнеса, в котором человеческий фактор имеет большое значение: рекламном, консалтинговом бизнесе, в кадровых агентствах и т.д. Особенно этому риску подвержены сотрудники, занимающиеся продажами.
Ситуация «ушел шеф – ушла команда» чаще всего означает, что ушедший человек в компании значил больше, чем просто бизнес. Если за шефом уходят его сотрудники, это означает, что для специалистов самым ценным в компании был лично этот человек, все остальное для них не столь ценно.
И если лидер для сотрудников имеет большее значение, чем бизнес, значит, что в компании не смогли создать такую систему, в которой весь бизнес не был бы зависим от одного человека.
Руководителю важно помнить, что коллектив компании не является его собственностью, если уходят нужные сотрудники, значит, нет того, что может их удержать, и дело здесь часто не в материальной составляющей, а скорее в том, что толкает людей на свершение любых революций – общей идеи, в которую люди бы верили.
А теперь скажу нестандартную мысль. Не всегда уход команды – плохо. Представьте себе эдакое тихое болотце, которое звезд с неба не хватает, работает абы как и из бизнеса давно организовался клуб по интересам.
Обсуждается что угодно, кроме дела: прически, распродажи, политика, дети, перемываются косточки друзьям и знакомым, люди уже давно забыли зачем они ходят на работу, весь интерес заключен в соцсетях и дружеских чаепитиях. Кем-то дружно восхищаются, против кого-то дружат всей честной компанией.
Бизнес давно отошел на десятую роль, главные события лежат в межличностной плоскости. Ну и как встряхнуть эту трясину? Ее инерция воистину безгранична, мало того, что эта атмосфера будет спокойно поглощать все инициативы и развращать активных работников, Вас тоже она постепенно поглотит.
Оно Вам надо? Как с этим бороться? Если Вы залили в бак своего автомобиля негодное топливо можно конечно потихоньку, с горем пополам, проехав каждый километр доливать пригодное топливо, постепенно доводя консистенцию содержимого бака до нормальной, но это долго, неэффективно, и опасно, Вы можете угробить двигатель. Не легче ли один раз полностью слить паршивое топливо и заменить его на качественное?
Если уход сотрудников негативно отразился на деятельности компании, это значит лишь то, что бизнес был организован плохо.
Не было дублирующих цепочек в каждом бизнес-процессе, взаимозаменяемости специалистов, а фактические рычаги управления были в руках уходящих сотрудников, а не у руководителя или владельца бизнеса.
В любом случае, массовый исход сотрудников очень красноречиво говорит о внутренних проблемах бизнеса, из которого массово уходят люди.
ОБСУДИТЬ СТАТЬЮ НА ФОРУМЕ
© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.
Rating: 4.0/5. From 1 vote.
Please wait…
Почему сотрудники увольняются, едва выйдя на новое место работы?
В солидном дилерском центре, продававшем автомобили премиум-класса, я продержалась всего два месяца. Условия работы, соцпакет и коллектив меня устраивали полностью, но сама работа в итоге оказалась слишком примитивной, без драйва и перспектив самореализации, — рассказывает Алсу Антюхина, специалист по лизингу. — Мне было смертельно скучно. Я поняла, что деградирую и теряю наработанный прежде опыт и навыки.
«Сейчас среди офисных работников принято менять работу каждые 3-4 года, лет 10 назад этот срок был пять лет. Один-два года в компании для молодого специалиста — уже немало. За это время можно получить достаточно опыта, чтобы определиться с будущим, — считает Юрий Вировец, президент компании HeadHunter.
— Но то, что так много людей задумываются об увольнении, не проработав и года, объясняется скорее всего тем, что кандидаты мало интересуются будущим работодателем».
В этом эксперт видит и упущение самих работодателей: немногие способны внятно и объективно рассказать соискателю о внутренних правилах жизни коллектива.
Из 4000 опрошенных компанией HeadHunter 8% задумались об увольнении сразу, а еще 17% — в первые полгода. То есть в первые полгода разочарование по поводу новой работы испытывают более 60% вновь трудоустроенных. Но увольняются «как только, так сразу» лишь 30% опрошенных. 70% продолжают надеяться на позитивные изменения.
Никакой не приговор
«Я сам два раза увольнялся из организаций через две недели работы, понимая, что и компания не моя, и коллектив не мой, — признается Александр Федоров, генеральный директор коллекторского агентства “Центр ЮСБ”.
— И со всеми кандидатами при приеме на работу мы обязательно проговариваем этот момент: как будем действовать, если вы поймете, что работа вам не нравится. Мы оформляем сотрудников с испытательным сроком.
И если человек уходит, для нас это не трагедия».
Кандидат, у которого в резюме несколько мест работы со скоропостижными увольнениями, Федорова тоже не пугает: «Может, на предыдущем месте работы были жесткие условия или странные руководители. Если объяснения работника совпадают с нашим представлением о компании, мы точно берем такого кандидата».
«Все незапланированные уходы — а их не более 1-2% — происходят в основном в процессе испытательного срока.
Если человек проработал в компании три месяца, он остается в ней не менее года, — убежден Михаил Богданов, председатель правления Consort Group. — Успешная работа кандидата в компании главным образом зависит от качественной работы рекрутера.
Ни в коем случае нельзя давить на кандидата или агитировать компанию-клиента при принятии решения, обе стороны должны идти на альянс сознательно».
Докопаться до причины
«Летунов работодатели не боятся, но по мере возможности стараются избегать», — признает Вера Анисцына, руководитель группы подбора персонала кадрового центра «Юнити».
Если говорить о репутации кандидата, допустимо ошибаться при выборе работы в начале карьеры, когда ты ищешь себя. Когда карьера уже сложилась, частые смены работы настораживают и хедхантеров, и работодателей, считает Богданов.
«Каждый такой случай нужно рассматривать индивидуально, — говорит Елена Петрова, директор по работе с персоналом DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы.
— Если для кандидата увольнение с предыдущего места работы спустя пару месяцев — случай единичный и причина была существенной, то как негативный фактор это вряд ли будет рассматриваться».
Компания DHL ведет мониторинг удержания персонала, в частности пристально следит за судьбой работников полгода с момента найма.
«Если быстрое увольнение лишь частный случай в карьере, а по другим параметрам резюме кандидат хорош, то я буду его рассматривать.
Если же это система, то такой кандидат мне неинтересен, — говорит Ольга Уральская, управляющий директор по операциям и финансам “Allianz Росно управление активами”. — Из нашей компании в первые же месяцы увольняются крайне редко.
Мы тщательно подходим к процессу интервью в момент найма на работу. Как правило, быстро из нашей компании уходят в тех случаях, когда ожидания компании не совпадают с результатом, который демонстрирует работник».
«Реальность такова, что частая смена работы, особенно увольнения в период испытательного срока, все же мотивирована работодателем, и это не может не настораживать», — говорит Татьяна Боулинг, директор по персоналу компании «Рено тракс Восток».Выдавили старенькие
Анисцына составила своего рода рейтинг наиболее популярных причин быстрых увольнений: обманутые надежды, переезд компании в новый офис в неудобном для новичка районе Москвы, смена руководителя, невозможность сработаться с коллективом или начальством.
Нередко новичков фактически выдавливают из компании сотрудники. «Меня наняли вторым дизайнером, основной дизайнер не справлялся с объемами и нуждался в помощи — так работодатель объяснил Екатерине Филимоновой цель найма.
— Но главный дизайнер был не в восторге от конкуренции и не понимал, зачем я ему нужна. Он не только не делился со мной работой, но и запирал от меня шкафы с бумагой и картриджами, игнорировал мои вопросы».
Через месяц Филимонова уволилась: обстановка в офисе была слишком напряженной.
В похожей ситуации Михаил, специалист по логистике, продержался на новом месте всего четыре дня. «Сотрудник, к которому я пришел на подмогу, с решением руководства явно был не согласен, передавать мне дела отказывался под разными предлогами. Я обратился за советом к начальнику отдела, но и он не помог».
Уйти или остаться
«Новое место работы мне не понравилось практически сразу, — вспоминает Анна, сотрудница крупной торговой компании. — Но я все же решила не уходить сразу, присмотреться, привыкнуть». Спустя две недели Анну перевели в центральный офис, и сейчас она рада, что с увольнением не торопилась.
«Я на 100% уверен, что если человек обладает интуицией и умеет прислушиваться к себе, то ему надо искать новое место работы. А вот если у сотрудника часто меняется настроение, то, может, имеет смысл и подождать, — советует Федоров. — Но в любом случае такой работник не будет эффективным. Ведь он станет тратить уйму времени на самокопание».
Уральская считает, что если сотрудник четко понимает, что культура компании, система ценностей, требований ему не подходит, то ждать, как правило, не имеет смысла. И таких сотрудников никогда не удерживает.
«Компании не слишком держатся за сотрудников, а те, в свою очередь, почти не жалеют о своем уходе. Такие обоюдопрохладные отношения свидетельствуют о двух вещах.
Во-первых, персонал достается компаниям слишком легко, они нанимают работников без труда и так же легко с ними расстаются. Во-вторых, людям тяжело уживаться в условиях высокой текучки и небрежного отношения руководства.
В общем, бизнесу стоит серьезно задуматься об отношении к сотрудникам и о грамотном наполнении HR-бренда», — резюмирует Вировец.
Римма Авшалумова
- Летучесть Кадров
- Увольнение Пероснала
Оцените публикацию
Решили уволиться всем отделом — не получилось. Недовольны все
Моя приятельница Даша несколько лет успешно трудилась на небольшом предприятии. В их маленьком, но как она считала очень дружном коллективе, было всего 4 человека. Работали весело. С работой успешно справлялись. Особенных проблем не возникало никогда.
Могли и прикрыть друг друга перед начальством и домой «отпустить» (ну как отпустить, система не проходная, вход/выход никто жестко не контролирует, всегда можно сказать, что в цех человек вышел). Задерживаться после работы принято у них не было. Если только случалось что-то совсем -совсем авральное.
Но такое за годы работы было происходило всего несколько раз. Оплата труда у них оклад 12,000 + премии + надбавки + компенсации за все подряд. Все вместе набегало около 30,000. Вполне приличная зарплата.
Для больших городов, конечно, это не серьезные цифры, но в небольшом городе вполне приличные деньги, тем более для женщины, работающей по найму.
Надеюсь, что не открою тайну, что весь прошлый год экономику штормило совсем не хорошо. Многие предприятия у нас закрылись. Те, что смогли удержаться на плаву, свернули свою деятельность, а следом и зарплаты. Коснулось это и компании Даши. Нет, они продолжают работать. Но вот денег в компании стало существенно меньше.
И начальство придумало, что пора начать экономить на сотрудниках. Пока пропадали привычные мелочи из жизни офиса, например, кулер с водой, никто особенно не возмущался. Все понимали, что хоть все и вышли на работу, но самой работы стало значительно меньше. Но вот в начале года руководство уведомило их всех, что с марта месяца надбавки платиться не будут.
Они провели некоторые манипуляции и в результате теперь всех решили посадить на голый оклад, а премия будет формироваться по результатам работы ежемесячной, а не как обязательная дополнительная часть. А в деньгах это получается, что работать придется за 12,000. Если очень повезет и сумеешь заслужить полную премию, то получишь еще максимум 7,000.
Как не крути, все равно выходит на треть меньше, чем было.
Сделав нехитрые вычисления, работники пошли с возмущением к руководству. Но то только руками развело: ничего поделать не можем – экономия будет везде.
Сходили к юристу, тот тоже не утешил: надбавку за вредность убрали, так они не на производстве в цеху работают, где есть реальная вредность – она и не положена; надбавку за ненормированный рабочий день убрали, значит, ровно в 17,00 можно смело идти на выход – рабочий день завершен, но и так никто не задерживался; компенсацию за проезд сняли, так работодатель маршрутку пустил, которая ходит утром и вечером – пользуйтесь общественным транспортом. И так со всем, что было и что стало.
Получается, что объем работ остался прежним, а платить будут на треть меньше, а то и вовсе в половину.
— И как жить на эти деньги? Мы с мужем жилье снимаем, платим 13,000 в месяц. Получается, что я получать буду меньше, чем съем стоит. Вторая сотрудница у нас в разводе, одна воспитывает ребенка. Алименты приходят символические. Хорошо, что свое жилье есть. Но как месяц вдвоем с ребёнком жить на такие деньги?- возмущается Даша.
Ее понять не сложно, потому что реально на такие доходы не проживешь, не то, что не разгуляешься. Цены в магазинах растут чуть ли не каждый день. Постоянно то одно, то другое дорожает, а тут такой сюрприз: зарплата в половину становится. И не от миллионов Миллера, а от копеек обывателя.
— Вот мы все вчетвером собрались и стали думать, что делать. Понятно, что никто по-хорошему возвращаться нам зарплату не будет. Юридически воевать бесполезно. Они везде подстраховались. Все оформили, как должно.
Тут или очень грамотного пройдоху искать надо, либо искать другой путь решения проблемы.
И тут одинокая мама, когда все обсуждали, как быть дальше, просто сказал, что придется увольняться, за такие деньги она работать не сможет.
— А кто сможет? – просто спросила Даша. – Видимо, мы все уйдем, наберут молодых, без опыта, а потом жаловаться сами начнут, что работу заваливают, планы не выполняются, сроки горят.
— Так еще придется обучать новичков и все шишки за них получать, — продолжила третья сотрудница и вдруг загорелась. – А что если мы все оптом им заявления об увольнении на стол положим? Весь отдел сразу готов уволиться, думаю, это заставит их по-иному взглянуть на проблему. А если мы по-тихому уйдем друг за другом, то они останутся в чистом выигрыше, в отличие от нас.
Картинка взята из открытых источников для иллюстрации статьиКартинка взята из открытых источников для иллюстрации статьи
Обсудили эту идею со всех сторон. Да, никто за 12,000 работать из них не готов. Это не зарплата, а насмешка. Решили, что завтра с утра все четверо кладут заявление об увольнении начальству на стол. Терять все равно нечего. И или начальство идет им навстречу и сохраняет приемлемый уровень оплаты, или разом остается с пустым отделом.
А на следующее утро четвертая дама отказалась писать заявление. Она сказала, что посовещалась с мужем, тот считает, что ей совершенно не имеет смысла менять работу.
Тут она все знает и умеет, работа рядом с домом, задерживаться не приходится, а деньги он сам на семью заработает в нужном объеме.
Зато она всегда за ребенком вовремя успеет и с больничными проблем никогда не будет. Поэтому она ничего писать не станет.
Как итог, три человека написали заявления, начальство поржало над ними и всем подписали. Сегодня во вторник они все должны работать последний день и свободны.
-Знаешь, — сказала Даша, — две недели мы втроем завершали свои дела, подводили итоги, передавали все четвертой и ничего нового не брали и не делали. Как итог, за две недели отдел практически встал. Начальство вчера весь день, как собака, лаялось.
А нам-то что? Нам теперь работу искать надо срочно, запасов ни у кого особых нет. Оставшаяся дама недовольна, что она одна за всех работать должна, что начальство с нее теперь буквально не слазит, постоянно что-то срочно требует, а платить не торопится.
Начальник нервы километрами выматывает. Говорит, что мы ее бросили и теперь специально подставляем. А я ей в ответ сказала, что это она нас всех подставила и бросила. Могли все вместе побороться. Не захотела, какие к нам претензии? Пусть пашет за всех. Со среды еще хуже будет.
Тем более, что начальство решило сократить количество единиц в штате.
Вот так легко и просто дружный коллектив превратился во врагов.
Интересно, если бы весь отдел написал заявление на увольнение оптом, начальство пошло бы им на уступки? И неужели они не понимают, что один человек не вытянет работу всего отдела? Что движет руководством, которое откровенно рубит под собой сук? Что-то мне подсказывает, что такая экономия превращается уже в неразумную жадность и ничем хорошим не завершиться. Лично мне стало даже интересно, чем завершится такая оптимизация. Есть идеи?
Продолжении истории можно прочитать здесь.
Уволилась с работы и теперь переживаю. Правильно ли я поступила?
Вопрос психологу:
Уважаемые психологи, подскажите пожалуйста, очень нужен Ваш совет. Мне 27. Устроилась на гос. службу, проработала 1,5 месяца и уволилась. Прошла уже неделя. Я переживаю. Общий стаж работы 5 лет. Места работы до этого меняла, сейчас хочу найти спокойное место и осесть.
До описываемой работы провела дома полгода. Поиски работы вела не очень планомерно, вышла на работу скорее спонтанно, захотела работать и согласилась на второе попавшееся место.
Мечтала, как выйду на работу, что будет хороший коллектив и близко с домом, уже засиделась и хотелось поскорей к деятельности.
Меня постигло полное разочарование. Я работала в разных коллективах, и если ставила себе цель, то работала, не смотря на давление. Но здесь было не за что воевать. Работа находится хоть и близко с домом, но очень неудобно добираться.
Зарплата маленькая, нагрузка большая, переработки (брала документы домой).
Но самое плохое то, что не просто попались неадекватные личности (их вы знаете везде полно), а искажены нормы общения в самом коллективе, спихивание обязанностей и хамство признаны обязательными. Я такого еще не встречала.
Не говоря о том, что много просроченных документов и работать надо в выходные и праздники (это не оплачивается), больничный можно брать 1 раз в 3 года.
Место проходное из-за склочной начальницы, до меня за 3 года ушло 5 человек. Я считаю это не норма.
Я приняла решение и уволилась (хоть сама работа и была интересна, но минусы все перекрыли), не могу понять, почему продолжаю переживать, не могу отпустить ситуацию. Замучила родителей и подруг описаниями и переживаниями по поводу работы. Да, я очень чувствительна к коллективу.
Родители морально и материально готовы поддержать, советовали скорее уволиться. Но мама предупреждает, что сейчас кризис везде так, лучше не будет, надо терпеть. Я не согласна, я ушла, не искать идеальное место, такого нет, но я уверена, что:
1) Найду СВОЕ место, свое болотце, оно не будет идеальным, но будет подходить мне. Я права?
2) Чувствую, что поступила правильно, но где-то скребется мысль, что сбежала. Никогда не сталкивалась с такой агрессией и людьми. Почему я так переживаю?
Автор вопроса: Марина Возраст: 27
Здравствуйте, Марина.
Вы правы, идеального места и идеальных людей не бывает. И также Вы правы, что для каждого найдется СВОЕ место, то, где Вы будете чувствовать себя комфортно, спокойно, уверенно. То, что Вы уволились (учитывая описанную Вами ситуацию) — правильное решение. Зачем тратить время и нервы, если «не за что воевать». Тем более переработки, которые не оплачиваются при и так низкой зарплате.
Ощущение того, что «сбежала» может присутствовать в связи с тем, что Вы просидели дома полгода и когда наконец были готовы приступить к работе и покорить весь мир, сломя голову побежали работать лишь бы куда-нибудь пойти, быстро поняли, что это Вам не подходит (по объективным причинам). Но как посмотрят люди? Что скажут друзья? А родители (хоть и готовы помогать, но тем не менее советуют терпеть)? Вот тут и начинает «подгрызать» — сбежала!
Не стоит так корить себя, нужно просто продолжить поиски работы, оценить все «за» и «против» и попробовать. И раз «если ставила себе цель, то работала,» Вы такая, значит, обязательно все получится! То, что Вы попробовали — в этом нечего страшного нет.
Не подошло — ну бывает, тоже не страшно. Главное сейчас не остановится, а спокойно продолжить.
И вот когда найдется ВАШЕ место, во-первых, Вы это почувствуете, во-вторых, эту ситуацию будете вспоминать со смехом, как терпели аж 1,5 месяца этот «дурдом»)))
- Удачи Вам, Марина, в поиске!
- С уважением, Прасканова Екатерина.
- Оцените ответ психолога:
Смена руководства. Как удержать старых сотрудников?
- На сегодняшний день в качестве одной из наиболее распространенных причин увольнения российские соискатели называют смену руководства.
- Непродуманные действия HR—директора могут оборачиваться для компании «кадровыми потерями». Ситуация может развиваться по нескольким сценариям:
- Шеф уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит не только «утечка мозгов», но и зачастую — конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше чем сама компания, с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой. Практически это означает, что бизнес был завязан на одном человеке и его уход спровоцировал развал всего коллектива.
- Шеф находит новую работу и постепенно начинает переманивать бывших коллег с целью создания своей команды. Эта ситуация менее опасна для компании — специалисты уходят не сразу и у службы персонала есть время, чтобы найти им замену.
- Увольнение бывшего руководителя и уход его команды как акция протеста против неадекватного поведения нового шефа или его некомпетентности, стиля управления, а также несогласие с переменами, происходящими в компании, которые не устраивают большинство сотрудников.
- Назначение нового руководителя приводит к увольнению ряда сотрудников. Это происходит тогда, когда на место прежнего руководителя приходит новый, чей стиль управления, методы ведения бизнеса, характер кардинально отличаются от прежнего шефа — отношения с ним у многих сотрудников просто не складываются. В этом случае одни сотрудники обращаются с просьбой о трудоустройстве к бывшему руководителю, а другие ищут новое место работы.
- Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей — надежных, проверенных, которых он знает в работе. Возможность видеть знакомые лица, понимание и поддержка «своих» поможет ему быстрее адаптироваться на новом месте. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. чаще всего для представителей «старой» команды увольнение — это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все—равно уходят.
За счет заведения
Служба персонала может способствовать уменьшению риска ухода ключевых специалистов при смене руководства.
Прежде всего, необходимо выстроить структуру, в которой каждый руководитель и специалист не является незаменимым, а клиенты не завязаны на конкретного человека и работают в первую очередь с компанией.
В крупных компаниях, где прописаны зоны ответственности, отлажены все бизнес— процессы, подготовлены заместители, уход группы специалистов отразится на бизнесе менее ощутимо.
Во—вторых, менеджер по управлению персоналом должен чувствовать атмосферу в компании, настроения в коллективе — ведь часто люди уходят вовсе не из—за плохих условий работы, а из—за отсутствия понимания и участия со стороны руководства.
В третьих, важны методы профилактики: это и своевременное выявление «якорей мотивации» сотрудников, и тщательный отбор специалистов, и правильно разработанные системы мотивации, и компенсационные пакеты, и проведение мероприятий, способствующих сплочению корпоративного духа, и такие превентивные меры как соглашение о неразглашении информации, непереманивании клиентов и бывших подчиненных, которое подписывает кандидат на вакансию при заключении трудового договора, и «выходное» интервью.
Если сотрудника все устраивает: у него интересная и перспективная работа, все процессы отлажены, выстроены деловые связи, его окружает высокопрофессиональный и дружный коллектив, а компенсационный пакет вполне конкурентоспособный, то велика вероятность, что в критической ситуации сработает эффект «старого халата». Такого специалиста будет удерживать привычная обстановка и переманить его даже предложением несколько более высокого уровня заработной платы будет непросто.
Корпоративный альянс
В компании — дистрибьюторе, осуществляющей контрактные поставки импортной продукции (FMCG) из Европы и существующей более 8—ми лет, происходит разделение собственников. Компания имеет разветвленную дистрибьюторскую сеть по всей России, постоянных клиентов: оптовые фирмы и розничные сети.
Продукция вполне конкурентоспособна, уже достаточно хорошо известна и востребована на российском рынке— компания активно занимается продвижением данных торговых марок. Количество сотрудников компании за годы ее деятельности выросло в несколько раз— это высокопрофессиональные и успешные специалисты. Бизнес достаточно стабилен. объем продаж неуклонно растет.
И вот на этом этапе компания переживает кризис: два учредителя. стоявших у истоков создания этого бизнеса, уходят из компании и создают конкурентную структуру. Один из них занимал должность исполнительного, а другой — коммерческого директора.
Он создал коммерческую службу «с нуля» — участвовал в разработке бизнес—плана и стратегии развития компании, выбирал поставщиков, нарабатывал клиентскую базу, создавал команду менеджеров, планировал бюджет, разрабатывал стратегию вывода данной продукции на российский рынок, планировал мероприятия по ее продвижению.
На нем завязаны основные деловые контакты с поставщиками и ключевыми клиентами. сотрудникам нравилось работать под его началом— это харизматический лидер, для которого характерен демократический стиль управления.
Уходя из компании, бывшие учредители приглашают в новую структуру свою команду: весь отдел продаж во главе с руководителем отдела и менеджера по маркетингу и рекламе. Они рассчитывают продолжить работу с теми же самыми поставщиками и клиентами.
После их ухода в компанию был приглашен новый коммерческий директор — высокопрофессиональный и успешный менеджер, но человек достаточно жесткий.
Коллектив начинает «лихорадить» — перед сотрудниками возникает дилемма: уходить или оставаться? С одной стороны, они опасаются изменений, происходящих в компании, с другой — боятся потерять стабильность, устойчивый уровень доходов, налаженные деловые контакты.
В компании вполне конкурентоспособный соцпакет: дотации на питание, проезд, мобильную связь, медицинское страхование. Здесь сложился дружный высокопрофессиональный коллектив, проводятся тренинги, корпоративные праздники. многие сотрудники работают в компании со дня ее основания. Разумеется, все это им терять не хочется.
Однако, сработаются ли они с новым руководителем? большинство понимают, что, уходя, они ничего не выигрывают. Будет ли новый бизнес успешным? Не придется ли уходить уже с нового места работы? С другой стороны, какова будет политика нового руководства? Не приведет ли уход двух учредителей к потере ряда стратегических клиентов, уменьшению доли компании на рынке, нестабильности и, в конечном итоге, к снижению уровня доходов сотрудников? Лишь один человек не сомневается в правильности своего решения покинуть компанию— руководитель отдела продаж. Это довольно амбициозная женщина средних лет. Начинала она свою деятельность в компании с должности регионального менеджера. именно бывший коммерческий директор пригласил ее в компанию и способствовал карьерному росту. теперь он предложил ей должность комерческого директора и более высокий оклад в новой компании.
- Служба спасения — HR
- В сложившейся ситуации перед HR—директором компании были поставлены две задачи:
- Первая — способствовать скорейшей адаптации нового коммерческого директора и завоеванию им доверия в коллективе;
- Вторая — провести работу по удержанию ключевых специалистов компании и помочь им наладить взаимоотношения с новым руководителем.
Прежде всего, HR—директор составил и утвердил у руководства целый комплекс необходимых действий. Были запланированы:
- Мероприятия по адаптации нового коммерческого директора;
- Мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников;
- Мероприятия по профессиональному развитию сотрудников;
- Корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.
Программа адаптации
В день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети— интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осущественных под его руководством.
В итоге ни у кого не возникло сомнения в профессиональной компетентности нового коммерческого директора. его начали активно вводить в курс дела: были подготовлены отчеты, все необходимые документы, представлены планы развития по всем ключевым подразделениям.
Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.
- Выявляем мотивацию
- Службой персонала были разработаны два вида анкет:
- Специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании;
- Анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста.
Согласно результатам анкетирования, около 70% сотрудников были довольны работой в компании и хотели бы остаться, но опасались перемен, происходящих в компании. Около 20% сотрудников считали, что разделение собственников приведет к потере ряда клиентов и уменьшению доли рынка. Около 10% сотрудников считали, что смена руководства приведет к необходимости смены работы, из них только половина рассматривала вариант трудоустройства в компанию бывших руководителей. Всего около 25% сотрудников были готовы рассматривать вакансии компаний— конкурентов. Около 75% сотрудников высказали пожелания о повышении квалификации, 20% сотрудников были заинтересованы в карьерном росте, 10% хотели расширить свой профессиональный опыт или работать на более интересных проектах и около 15% сотрудников были заинтересованы только в повышении уровня заработной платы.
Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.
Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры — именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив.
С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему.
Людям рассказывали о перспективах развития компании, новых проектах, возможностях профессионального и карьерного роста, новых интересных задачах, стоящих перед компанией, необходимости проводимых изменений. Это делалось, с одной стороны, ради достижения большего взаимопонимания, а с другой — ради вовлечения сотрудников в деятельность компании.
В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.
Профессиональное развитие сотрудников
Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, ряд сотрудников были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров.
некоторые из специалистов получили возможность расширить свои профессиональные знания и опыт, другие — попробовать себя в качестве менеджеров новых проектов. Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка.
Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников.
Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента: если раньше менеджеры по продажам получали фиксированный оклад и премию, зависящую от суммарного выполнения плана отделом, то теперь каждый из них, помимо оклада начал получать определенный процент, зависящий от личных продаж.
Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результат личных продаж. Ведущий менеджер отдела была назначена на должность руководитель отдела продаж и ее личный доход теперь состоял из должностного оклада, процента от личных продаж и бонуса за выполнение плана всем подразделением.
Ей были переданы в работу ключевые клиенты. Если раньше она была неформальным лидером, то теперь получила статус руководителя отдела и реальные рычаги власти.
Повышение личной заинтересованности менеджеров отдела продаж привело к усилению мотивации в достижении результата, а положительное влияние и личный пример нового руководителя — к стабилизации ситуации в отделе.
Корпоративный дух
В компании был проведен ряд корпоративных мероприятий: банкет по случаю Дня создания компании, веревочный тренинг, была заложена новая традиция по проведению общего собрания для вручения призов за достижение лучших результатов.
большинство сотрудников, делая выбор между компанией, имеющей прочное положение на рынке, налаженные деловые связи, технологии и бизнес — процессы и бывшим коммерческим директором, за которым стояли только личностный потенциал и амбиции, остались на старом месте работы.
И они не пожалели об этом: вскоре стало известно, что дела у новой компании идут недостаточно хорошо. У партнеров не хватило оборотных средств, чтобы наладить контрактные поставки и провести рекламную акцию.
Бывшему руководителю отдела продаж, а теперь — коммерческому директору новой структуры пришлось заниматься буквально всем: от поиска клиентов и закупок небольших партий товара «под заказ» до торговли непрофильными товарами.
Через некоторое время компания прекратила свое существование: один из партнеров ушел в другую коммерческую структуру на руководящую должность, а второй — договорился о слиянии с более крупной фирмой, где занял должность коммерческого директора. Бывшему руководителю отдела продаж ни в той, .
ни в другой компании подходящей должности не нашлось и ей снова пришлось искать работу. Опыт работы в качестве коммерческого директора у нее был совсем небольшой, поэтому получить аналогичную вакансию в более стабильной компании ей не удалось. И после нескольких месяцев поиска она вынуждена была согласиться на должность регионального менеджера.
Согласно статистике, большинство сотрудников, последовавших за своим руководителем, начинающим новый бизнес «с нуля» ничего не выигрывают: он может оказаться не в состоянии выполнить свои обещания по независящим от него причинам, а проект может не осуществиться.
Итоги
Таким образом, в результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала, компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке.
Сотрудники, которые остались в компании, не только не потеряли работу, но и получили реальную возможность повысить свою квалификацию и уровень доходов, а корпоративная культура компании упрочилаь и получила дальнейшее развитие.